Betriebserkundung bei der Firma Wolf in Schwandorf

Zu Beginn der Veranstaltung wurden wir von Herrn Sauren, dem Prokuristen der Firma, und Herrn Dallmeier, dem Leiter der Controlling-Abteilung, begrüßt. Herr Sauren berichtete zunächst über die Entwicklung des Unternehmens.

Die Familie Wolf stammt aus dem Sudetenland, wo sie 1925 eine Metzgerei gründete. Nach dem Krieg ließ sich die Familie zunächst in Schwarzenfeld, 1964 dann in Schwandorf nieder. Der damals in einer Außenzone Schwandorfs errichtete Betrieb wuchs rasch, so dass sich bald Raumprobleme einstellten. Darüber hinaus gingen zu viele negative Einflüsse auf das dortige Wohngebiet aus. Die heutige Produktionsstätte wurde innerhalb eines Jahres gebaut und 1988 in Betrieb genommen. Aus logistischen Gründen befindet sie sich in einem Industriegebiet an der A 93. Auf drei Stockwerken stehen insgesamt 8000 m² zur Verfügung. Auf diese Weise entstehen kompakte Räume und es ergibt sich der Vorteil der Energieersparnis, die Ware muss allerdings in Aufzügen transportiert werden. Der Produktionsablauf erfolgt in Form eines "U". Im Zuge der Expansion des Unternehmens wurde 1995 in Schmölln/Thüringen ein weiterer Betrieb errichtet, nachdem die zunächst in Jena angemieteten Räume nicht mehr ausreichten. Bei der Standortsuche ging man zunächst von den Hauptabsatzgebieten aus. Der auf diese Weise ermittelte Schwerpunkt befand sich 30 Kilometer von der thüringischen Grenze entfernt in Sachsen. Da aber in der Öffentlichkeit die Meinung besteht, Wurst aus Thüringen sei besser als Wurst aus Sachsen, wurde der Standort nach Thüringen verlegt. Dies spiegelt sich in der werblichen Kernaussage "WOLF - Echt gute Wurst aus Bayern und Thüringen" wider. Bei der Standortentscheidung wurden natürlich auch Investitions- und Logistikkosten berücksichtigt. Am Standort Schwandorf soll die Produktionsfläche bis zum Jahr 2000 nahezu verdoppelt werden.

20 % der Produktion werden in 80 eigenen Filialen (Bayern, Thüringen, Sachsen, Sachsen-Anhalt) abgesetzt, welche in gewissem Maße also der Absatzsicherung dienen. Von Vorteil ist hierbei, dass das Feed-back bezüglich des Verbraucherverhaltens relativ schnell erfolgen kann (Produkttest). Geplant sind derzeit dem Franchising ähnliche Partnerschaftsmodelle. Der Rest findet in Supermärkten oder in großen Handelsketten seine Abnehmer, wobei es nach Aussage von Herrn Sauren schwierig sei, Handelsbeziehungen zu den wenigen Großabnehmern (Konzentrationsprozess!) aufzubauen. Diese erwarten, dass sich das Produkt bereits einen Namen gemacht hat, bevor eine Aufnahme in das jeweilige Sortiment geprüft wird. Ziel muss es also sein, "Marken" zu schaffen, was angesichts der eingeschränkten Kennzeichnungs-möglichkeiten mit Problemen verbunden ist. Zu diesem Zweck werden auch "Point-of-Sale-Aktionen" eingesetzt. Bevor die Wolf-Produkte in die Läden der Handelsketten gelangen, müssen sie eine sog. "Listung" bei der entsprechenden Firmenspitze bekommen; die i. d. R. autonom entscheidenden Filialleiter haben dann die Erlaubnis, bei der Firma Wolf zu kaufen.

Herr Sauren informierte auch über den Aufbau der Firmengruppe Wolf. An der Spitze des Konglomerats stehen die Reinhard Wolf GmbH & Co KG als eine Art Holding sowie eine Verwaltungs-GmbH (alleiniger Gesellschafter Reinhard Wolf), der weitere GmbHs untergeordnet sind (Produktionsbetriebe in Schwandorf, Schmölln, Fleischereifilialen). Mit der Holdinggesellschaft bestehen jeweils Ergebnisabführungsverträge. Die zentralen Aufgaben, wie Unternehmensplanung, Controlling, Qualitätssicherung (als Stabsstelle), Einkauf, Marketing, Vertrieb, kaufmännische Leitung, sind der Unternehmensspitze zugeordnet, während Produktion und Filialen dezentral verwaltet werden.

Herr Dallmeier erläuterte anschließend den Exkursionsteilnehmern die Aufgaben der Controlling-Abteilung. Sie besitzt eine Navigationsfunktion, wobei ständige Soll-Ist-Analysen die Vorgehensweise bestimmen. Das strategische Controlling ist an den langfristigen Unter-nehmensstrategien ausgerichtet und befasst sich mit Markt-, Konkurrenten-, Lebenszyklus- und Portfolio-Analysen, den Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie mit dem Benchmarking (Ausrichtung an den besten Konkurrenten), während das operative Controlling eher dem Bereich des Rechnungswesens zuzuordnen ist. Mit Hilfe von Kennzahlen und Kennzahlensystemen wird versucht, aussagefähige Informationen zu gewinnen. Erläutert wurde dies an Hand zahlreicher Beispiele aus Bilanz, GuV-Rechnung (Die Materialkosten liegen übrigens bei 50% bis 70 % des Preises, die Personalkosten unter 20 %) und Break-even-Analyse, wobei die Kollegiaten deutlich erkannten, dass die im Unterricht verwendeten Instrumentarien nicht nur theoretische Konstrukte darstellen, sondern in der Praxis sehr wohl eine entscheidende Bedeutung haben. Wegen den raschen Marktveränderungen (z. B. als Folge des BSE-Skandals) sind diese Instrumente kurzfristig (mindestens monatlich) einzusetzen.

Bei der anschließenden Dis-kussion ging es vor allem um die Kommunikation zwischen der Zentrale und den Filialen, die derzeit noch über ISDN-Verbindungen läuft, sowie um die ökologischen Gesichtspunkte der Produktion. Hierbei wies Herr Sauren auf den Konflikt zwischen Umweltaspekten und den einzuhaltenden Hygienevorschriften hin. Auf Grund der Abgaben an das DSD, die mengenabhängig sind, sei der Betrieb bestrebt, möglichst wenig Müll zu "hinterlassen", um die Kosten gering zu halten. Beide Produktionsbetriebe seien vom TÜV abgenommen und nach der Norm ISO 9001 zertifiziert. Ab sofort will man sich auch um die Einführung des Öko-Audits bemühen.

Nach einem kurzen Rundgang durch die Büroräume im Obergeschoss und einem kräftigen Mittagessen konnten die Teilnehmer den Produktionsbereich besichtigen, nachdem sie dafür mit entsprechender Kleidung versehen worden waren (vgl. Bild!). Der Weg führte uns vom Wareneingang, zur Füllerei, Fleischabteilung und Räucherkammer bis hin zu dem roboterbedienten Hochregallager, den Abkühllagern, Verwiegeplätzen und Klimaräumen für Rohwurst.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass alle Teilnehmer einen interessanten Einblick in Entwicklung, Know-how und Bedeutung eines mittelständischen Betriebes erhielten. Zudem wurden die Berufsmöglichkeiten im Handwerk verdeutlicht.

D. H e r g e s e l l, M. R ö s c h (WR5)

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